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Lundi 17 juillet 2017 tagFinance & Innovation performance, tagInnovation

Observatoire Ayming : La confiance entre directions financière et R&D est-elle source de performance ?

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Observatoire Ayming de la relation entre la Finance et l'Innovation :

Les DAF et DRD ne sont que 49% à penser que leur relation est efficace.

 Parmi eux, 93% estiment qu’elle repose sur un niveau de confiance élevé.

 

Si la pérennité de l’entreprise repose sur sa capacité à innover, son innovation est étroitement liée à son financement et au soutien sans faille de la direction financière.

Une bonne coordination des fonctions Innovation et Finance est donc aujourd’hui primordiale, ce n’est qu’au travers d’une relation étroite que le binôme pourra agir favorablement pour la performance de l’entreprise. La confiance constitue un véritable actif de l’entreprise, source de performance opérationnelle et économique. C’est pourquoi Ayming a lancé une enquête, pilotée par BVA, pour comprendre comment ces deux directions se coordonnent et comment se décide l’allocation de financements à la R&D. 


Il s’agit d’une photographie des relations qui s’installent entre les DAF (Directeur Administratif et Financier) et les DRD (Directeur de la Recherche et du Développement) dans les entreprises, avec comme objectif de déterminer les pratiques susceptibles d’améliorer la performance de l’entreprise.

Seules les entreprises disposant d’une direction R&D ont été interrogées. Elle a détaillé le contexte de l’innovation dans leur entreprise, la stratégie et les indicateurs utilisés par chaque direction, la perception de chaque direction l’une par l’autre et l’évaluation de la relation par chaque direction.

Parmi celles-ci, plus de 68 % sont structurées pour réaliser des activités de R&D, puisqu’elles formalisent une stratégie d’entreprise, couplée à une stratégie de R&D adossée à plus de 75% à un process R&D.

 

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Les 4 points clés qui ressortent de l’enquête :

  1. La perception de la collaboration est globalement bonne entre les 2 directions.
  2. Pourtant, les DAF et DRD ne sont que 49% à juger que leur collaboration est efficace…
  3. … mais quand celle-ci est efficace, 93% estiment qu’elle repose sur un niveau de confiance élevé
  4. Enfin 50% des DAF et des DRD estiment manquer de capacités pour innover à la hauteur de leurs ambitions.

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Ce dernier chiffre souligne l’enjeu d’une bonne collaboration entre les deux directions. Dans ces conditions, la confiance peut-elle être considérée comme un levier de gouvernance ?

 

 

Pourquoi l’efficacité n’est-elle pas toujours au rendez-vous, selon eux ?

 

  • Deux directions qui ont des priorités différentes même s’ils ont le même objectif : le client.

-La priorité du DAF est de vérifier que l’innovation facilite la croissance à court-terme comme à long terme, et ce, dans le respect des budgets pour 31% d’entre eux.

-Les DRD, eux, sont focalisés sur le time to market (à 37%) et l’amélioration de la gestion de l’innovation (à 32%).

  • Une perception différente du long-terme et du court terme : 52% des DRD estiment en effet que les DAF ont une vision trop court-termiste.
  • 55% des DRD et 62% des DAF estiment que les objectifs de l’autre sont trop ambitieux même si chacun comprend et tient compte des objectifs de l’autre direction.
  • Un décalage dans la définition et le partage des indicateurs :

-Pour les DAF, les indicateurs sont définis par les 2 directions, ce qui n’est pas la perception du DRD.

-Les indicateurs ne sont partagés qu’une fois sur deux. Plus de 41% des deux directions estiment que ses indicateurs ne sont pas identiques à ceux de son homologue.

  • La prise de décision dans le pilotage des projets R&D n’est pas non plus perçue de la même façon :

84% des DAF la considère collégiale, à l’opposé 24% des DRD estiment pouvoir prendre le passur leur homologue et 17% pensent que les critères financiers prévalent.

  • Enfin, chaque direction considère qu’elle ne partage pas de langage commun avec l’autre.
 

  

Une relation qui n’est pas à la hauteur des objectifs de R&D de l’entreprise

L’efficacité de la relation apparait ainsi comme améliorable ! Les hiatus sont confirmés par l’absence de langage commun. Les fonctions intrinsèques de chaque direction expliquent ce décalage : la Finance « contrôle » et elle est garante de la compliance tandis que la R&D « pilote » ses activités.

Or, une relation efficace présuppose que les intérêts de chacun soient complémentaires et non antagonistes. Le binôme DAF-DRD a tout intérêt à trouver un langage  commun afin d’évaluer les enjeux financiers des projets de R&D. De même, pour fonctionner, le binôme doit se coordonner afin de faire les bons arbitrages et choisir les meilleures pratiques dans un référentiel de temps commun : il doit s’interroger pour définir les objectifs à échelonner sur le moyen-long terme afin de garantir une performance durable, en adéquation avec les possibilités réelles de l’entreprise.

Enfin, l’enquête montre un niveau de confiance très élevé dans les entreprises en croissance (il s’élève à 78%) et à 93% lorsque la collaboration est jugée efficace. La confiance serait-elle donc une clé pour réussir une collaboration source de performance globale ?

 

Un niveau de confiance élevé, une condition nécessaire à la performance

Le changement de paradigme vers une économie plus collaborative est accentué par le phénomène de l’open innovation, qui vise à réduire à la fois les risques et les coûts. Répondre à ce besoin d’ouverture nécessite avant tout une collaboration interne solide entre chacune des fonctions dirigeantes. Cet « esprit collaboratif » a une vertu essentielle : celle de décloisonner l’entreprise pour la rendre plus agile. La confiance en est un ingrédient indispensable, et à long terme une source de performance.

La confiance agit sur deux facteurs que sont la vitesse et le coût. Pour les DAF comme pour les DRD, la bonne collaboration, jusqu’à se mettre dans la fonction de l’autre, fait gagner un temps précieux.

Ainsi le binôme DAF-DRD doit développer une vision commune pour la R&D. Il donnera plus de sens aux objectifs R&D de l’organisation qui seront mieux compris par l’ensemble des collaborateurs. Dès lors, interagir, comprendre les besoins de l’autre, définir ensemble les indicateurs, adopter un langage et des référentiels communs, piloter de manière transparente, décider des axes stratégiques en tenant compte des éléments extérieur à son périmètre amènera à mutualiser et à coproduire.

Au-delà, cette coopération constitue le meilleur rempart pour anticiper les évolutions de l’écosystème. Ce n’est qu’au travers d’une relation étroite que le binôme pourra repérer les signaux faibles et agir favorablement pour la performance de l’entreprise.

Cédric Chupin, Directeur Consulting Ayming, commente « La coopération du binôme Finance – R&D contribue à créer les référentiels internes de la confiance. Cette confiance constitue un véritable actif de l’entreprise, non reconnu par les conventions comptables, qui ne doit pas être négligé. En effet, elle est source de performance opérationnelle et économique en interne. De plus c’est seulement quand la confiance est présente à l’interne qu’elle peut porter ses fruits à l’externe, notamment à travers les projets d’open innovation. »

Bruno Coulmance, Directeur Consulting Ayming, complète : « Ces résultats montrent clairement l’importance de manager de façon collaborative ses activités de R&D. Elle nous conforte dans notre choix d’ouvrir, ces dernières années, nos offres historiques en financement de l’innovation, vers un accompagnement en management de l’innovation. Aujourd’hui, nous conseillons nos clients sur leur stratégie d’innovation, l’intelligence technologique, le pilotage des portefeuilles de projets de R&D et d’innovation, ou encore l’efficacité des processus de R&D et d’innovation. Ces accompagnements qui reposent sur des méthodes et des outils éprouvés contribuent à la performance de leur Innovation. »

 

Contributeurs :

Khaled Baaziz – Kamitis ; Nicolas Berland – Université Paris Dauphine ; Joëlle Durieux – Pôle de compétitivité Finance Innovation ; Michel Faivre-Duboz – Société des Ingénieurs de l’Automobile ;Hervé Le Gavrian – Michelin ; Arnauld Leservot – CEA ; Jean-Loup Masson – Novacel ; Benjamin Néel – Laboxy ; Florin Paun – Cluster SAFE et Groupe Akka Technologies ; Nicolas Petitjean – Hanesbrands Europe ; Laurence Sabot – Ales Groupe ; Roland Stasia – hèRèsconsulting et Université Paris Dauphine ; Olivier Stephan – VISIATIV ; David Thibaut, Sébastien Vacher – Conidia.

 

Méthodologie :

140 DAF et 181 DRD travaillant dans des entreprises de plus de 50 salariés ont été interrogés par BVA par téléphone  entre le 6 mars et le 6 avril 2017.

 

A propos d’Ayming

Ayming est un groupe international leader du conseil en Business Performance, né du rapprochement d’Alma Consulting Group et de Lowendalmasaï, implanté dans 16 pays : Allemagne, Belgique, Canada, Chine, Etats-Unis, Espagne, France, Hongrie, Grande-Bretagne, Japon, Italie, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République Tchèque, Slovaquie. En 2016, le Groupe qui compte près de 1500 collaborateurs a réalisé un chiffre d’affaires de 164 M€.

Ayming apporte aux entreprises un accompagnement stratégique et opérationnel pour faire émerger et développer durablement leur performance globale, dans quatre grands domaines d’expertise : les Ressources Humaines, les Opérations, la Finance et l’Innovation. Les missions d’Ayming résident dans l’accompagnement de la prévention et la gestion des risques (sécuriser), l’optimisation des process, des organisations et des financements (accélérer), le développement des stratégies de croissance et la réallocation des ressources (anticiper).

Ayming est qualifié par l’Office Professionnel pour la Qualification des Conseils en Management, Membre du Syncost et de Consult’in France, certifié ISO 9001 par AFNOR Certification, membre de l’Association des Conseils en innovation (ACI), de la Commission de normalisation de l’AFNOR sur le Management de l’Innovation, de l’Association Technique Energie et Environnement (ATEE) et du Groupement des Professionnels des CEE (GPC2E).

 

Contact presse :

Laurence Margoline – Ayming                                                            

01 41 49 11 17 – lmargoline@ayming.com                                         

 

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